Thuật Lãnh Đạo theo một số lý thuyết kinh điển

Những mô hình như thế có thể giúp chúng ta nghĩ suy về điều chúng ta đang làm trong những tình huống khác nhau. Thí dụ như chúng ta có thể cần chỉ huy nhiều hơn khi cần có nhu cầu đáp ứng nhanh, hay tại những nơi mà mọi người đã quen được chỉ định công việc cần làm hơn là tự họ phải làm. Những mô hình này cũng được áp dụng trong nhiều chương trình huấn luyện về quản trị khác nhau như Reddin đã khai triển mô hình mạng lưới quản lý của Mouton và Blake (1970; 1987), [đây là] một mô hình chú trọng vào sự tương tác giữa các đặc tính của người lãnh đạo với những người đi theo trong một tình thế đặc thù nào đó; và những nhận định rất có ảnh hưởng của Hersey and Blanchard (1977) về việc lựa chọn phương cách lãnh đạo thích ứng cho từng tình thế.

Sơ Đồ 2: Hersey and Blanchard (1977): luận vấn đề tác phong lãnh đạo và tình huống

Hersey and Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo khác nhau có thể áp dụng để ứng phó với những tình huống tương phản nhau:

- Chỉ Đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thấp). Đặc điểm của tác phong này là đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, cũng như chú trọng nhiều vào việc định nghĩa một cách rõ ràng vai trò của nhân viên và mục tiêu công việc. Phương cách này thường đượcdùng khi có nhân viên mới, hay cho các công việc dễ dàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian ngắn. Thuộc cấp trong trường hợp này được xem như không có khả năng hay không sẵn lòng làm tốt công việc.

- Khuyến Dụ (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt chẽ). Ở đây, dù là người lãnh đạo cũng cần phải ra chỉ thị, nhưng cũng cố gắng khuyến khích mọi người "tự nguyện" nhận đó là công tác của chính họ. Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách của huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thần để thi hành công tác, nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có.

- Chia sẻ (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp). Ở đây, quyền quyết định được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo - vai trò chủ yếu của người lãnh đạo là điều hợp và liên lạc. Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo, áp dụng khi mọi người có khả năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không được tin cậy (mức độ trưởng thành của họ từ khá đến cao) (Hershey, 1984).

- Ủy Nhiệm (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp). Người lãnh đạo cũng vẫn cần xác định nan đề cần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp. Phương cách này đòi hỏi mức độ cạnh tranh và truởng thành cao (những người biết việc gì cần làm và sẵn sàng thi hành).

Những mô hình này, ngoài bản chất tự nhiên của chúng, vẫn có những vấn đề khác. Trước tiên, phần lớn những mô hình này có khuynh hướng thiên về [các tổ chức] vùng Bắc Mỹ. Rất nhiều bằng chứng cho thấy những yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến cung cách người ta làm việc, và [có những hành vi] tương ứng với những tác phong lãnh đạo khác nhau. Thí dụ, một số nền văn hóa thì có vẻ chú trọng đến tính cách cá nhân, hay coi trọng tình gia đình hơn là những mô hình mang tính "thư lại," hay có những định kiến khác nhau về cách xưng hô và nói chuyện với nhau. Tất cả những điều này tác động lên sự lựa chọn tác phong hay phương pháp lãnh đạo.

Điều thứ hai, như chúng ta đã thấy ở trên, có những khuôn mẫu về vai trò lãnh đạo khác nhau liên quan đến đàn ông và đàn bà. Có người lý luận rằng đàn bà thường có những phương cách lãnh đạo theo kiểu chăm sóc, lo lắng và nhạy cảm hơn nam giới. Họ thường chú trọng đến mối quan hệ. Còn đàn ông thì được cho là chú ý đến công việc hơn. Tuy nhiên, điều này cũng còn đang được tranh luận. Chúng ta cũng có thể tìm thấy nhiều dẫn chứng về những người đàn ông chú trọng về giáo huấn và những người đàn bà thiên về công việc. Những sự tương phản trong tác phong của đàn ông và đàn bà có thể tùy theo từng tình huống. Thí dụ, trong vấn đề quản trị, đàn bà phần nhiều ở các vị trí chỉ huy trong những ngành liên quan đến nhân sự - cho nên khía cạnh nhân sự của tác phong lãnh đạo này thường được chú trọng.

Điều thứ ba, như Bolman và Deal (1997:302) nhận xét, cũng như Blake và Mouton trước đó, các tác giả như Hersey và Blanchard "chú tâm chủ yếu đến mối quan hệ giữa các người quản lý và thuộc cấp trực tiếp, mà ít đề cập đến những vấn đề về cấu trúc, chính trị hay biểu tượng".

Thăng Hóa

Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo kiểu giao dịch và người lãnh đạo kiểu thăng hóa. Loại người đầu tiên đối xử với các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi chuyện này với chuyện khác, còn loại sau là những người lãnh đạo có viễn kiến, muốn tìm thấy ở thuộc cấp "cái bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ đạt đến những mức nhu cầu và mục đích cao hơn và phổ quát hơn. (Bolman and Deal 1997: 314). Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thay đổi.

Sơ Đồ 3: Vai trò lãnh đạo kiểu giao dịch và kiểu thăng hóa

Người lãnh đạo kiểu giao dịch

Người lãnh đạo kiểu thăng hóa

Nhận định xem chúng ta cần gì từ tổ chức và tìm cách bảo đảm rằng chúng ta sẽ được hưởng những điều đó nếu làm tốt công việc.

Nâng cao mức độ nhận thức, trình độ hiểu biết của chúng ta về ý nghĩa và giá trị của mục tiêu cần đạt đến và phương pháp nhằm đạt các mục tiêu này.

Trao đổi phần thưởng và những lời hứa hẹn cho những cố gắng của chúng ta.

Giúp cho chúng ta vượt qua những quan tâm về quyền lợi cá nhân để chú trọng vào quyền lợi của tập thể, tổ chức hay chính thể.

Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khi chúng ta làm xong việc.

Thay đổi suy nghĩ của chúng ta về những nhu cầu cần có (theo Maslow) và mở rộng tầm nhận thức về những nhu cầu và mong muốn của chúng ta.

(Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996: 213)

 

Bass (1985) nhận xét là Burns (1977) đã sắp đặt loại người lãnh đạo giao dịch và thăng hóa ở hai cực đối nghịch. Thay vì vậy, Bass đề nghị là chúng ta nên tìm cách nào để sử dụng và thăng hóa những hình thái giao dịch. Vai trò lãnh đạo thăng hóa được cho là cần thiết vì [càng ngày càng] có nhiều thêm nhiều nhu cầu phức tạp đòi hỏi ở những người lãnh đạo. van Maurik (2001: 75) cho rằng các nhu cầu đó "tập trung ở sự không chắc chắn [và thay đổi quá nhanh của thời cuộc], một sự bất ổn định ở mức độ cao mà ngày nay người lãnh đạo, các cộng sự viên, và thực ra là toàn bộ tổ chức đã cùng trải nghiệm qua." van Maurik nhận định là có ba thành phần lớn của các tác giả theo khuynh hướng này, như:

- Vai trò lãnh đạo tập thể, thí dụ như khuynh hướng của Meredith Belbin.

- Người lãnh đạo là nhân tố xúc tác cho sự thay đổi, gồm có các tác giả như Warren Bennis, James Kouzes và Barry Posner và Stephen R. Covey.

- Người lãnh đạo là những người có viễn kiến chiến lược, thí dụ như khuynh hướng của Peter Senge.

Những lằn mức phân chia những điều trên vẫn còn là vấn đề còn được tranh luận; sự phức tạp của những bài phân tích đưa ra bởi nhiều tác giả khác nhau cũng thay đổi; và nhiều tác giả cũng không nhận thức ra nơi phân chia đó - nhưng nội dung bài viết có thể phân loại là thăng hóa. Trong tài liệu hiện đại về vai trò lãnh đạo trong quản trị, có sự nhấn mạnh quan trọng về vai trò lãnh đạo qua hấp lực và qua những hình thái quan hệ. Tuy nhiên, cũng chưa có những bằng chứng chắc chắn để chứng minh cho sự hữu hiệu của quan nhiệm lãnh đạo qua hấp lực. Thật vậy, Wright (1996: 221) kết luận rằng "không thể nào khẳng định được sự hữu hiệu của vai trò lãnh đạo kiểu thăng hóa."