Hấp lực

Trước khi tiếp tục [phần khảo sát của chúng ta], điều quan trọng là cần xem xét câu hỏi về hấp lực. Đó là một phần lớn về cách mà chúng ta nhìn vào vai trò lãnh đạo - nhưng hấp lực cũng là một phẩm chất khó mà xác định được. Hấp lực, cụ thể, là phần thưởng thiên phú hay phần thưởng của Tạo Hóa (Wright 1996: 194). Chính Max Weber đưa quan niệm về "hấp lực" vào lãnh vực lãnh đạo. Weber dùng chữ "hấp lực" để nói về các người lãnh đạo tự phong có những người đang tuyệt vọng đi theo. Những người lãnh đạo đó [có thể] tạo ảnh hưởng vì thiên hạ thấy ở họ những năng khiếu hay tài năng đặc biệt có thể giúp họ thoát khỏi nỗi đau khổ mà họ đang chịu đựng.

Khi nghĩ về hấp lực, chúng ta thường nhìn vào phẩm chất của những cá nhân cụ thể - năng khiếu, tư cách và dáng bộ của họ. Nhưng đó chỉ mới một mặt của vấn đề. Chúng ta cần phải xem xét những tình thế mà vai trò của hấp lực nổi lên. Mỗi khi mà cảm giác tuyệt vọng mạnh mẽ bao quanh, hình như người ta có khuynh hướng tìm đến những nhân vật có thể đưa ra câu trả lời. Để cho cuộc sống dễ chịu hơn, chúng ta thường muốn trút gánh nặng của việc tìm kiếm những giải pháp cho [vấn nạn của] đời sống của mình sang cho người khác. Và như thế chúng ta đã giúp tạo nên vai trò cho "những người lãnh đạo kiểu hấp lực" bước vào. Rồi thì họ sẽ tìm cách thuyết phục chúng ta tin vào năng khiếu đặc biệt của họ và vào phương cách họ giải quyết cuộc khủng hoảng hay nan đề [của mọi người]. Khi những yếu tố này tập trung lại được với nhau, một nguồn lực mạnh mẽ có thể được nảy sinh. Không nhất thiết là vấn đề sẽ được giải quyết - nhưng chúng ta có thể tin là như vậy. Khi chúng ta bắt đầu nhìn những người lãnh đạo đó với sự thán phục, một cách nào đó ta đã được truyền cho một nguồn cảm hứng, và ta bắt đầu có cảm giác an toàn hơn và được dìu dắt. Điều này có thể là một nguồn lực lớn lao. Những người như Martin Luther King đã dùng niềm tin mà thiên hạ đã ký thác cho ông để thúc đẩy vấn đề nhân quyền ở Hoa kỳ. Martin Luther King đã có thể chịu đựng và chia sẻ nhiều áp lực với những người ủng hộ và truyền cho họ hy vọng về sự đổi mới. King trình bày viễn kiến của mình một cách rõ ràng với những người ủng hộ và cùng làm việc với họ để hoạch định chiến lược. Nhưng [lãnh đạo qua hấp lực] cũng có những điều nguy hiểm đáng quan tâm.

Hấp lực cần có sự lệ thuộc. Điều này cũng có thể có nghĩa là từ bỏ trách nhiệm của chúng ta. Đáng tiếc thay con người rất dễ dàng để cho những người nào có vẻ như biết việc tiếp tục đối phó với những chuyện khó khăn. Đặt những người đó lên bệ thần tượng lại càng khiến khoảng cách giữa "chúng ta" và "họ" rộng thêm ra. Họ lại càng có nhiều khả năng hơn hay có quyền kiểm soát hơn. Thay vì trực diện với các tình huống [khó khăn] và tự mình tìm lấy giải pháp, thì chúng ta lại chọn làm những người đi theo (và thường được khuyến khích làm như vậy). Rất có thể đến một lúc nào đó sự giả tạo do chính ta tạo ra về hấp lực của người lãnh đạo, một sự giả tạo vẫn tiềm ẩn bên trong, sẽ trỗi dậy thách thức chúng ta. Cũng giống như khi chúng ta đi theo những người lãnh đạo có hấp lực, chúng ta cũng có thể chống lại họ. Có thể đó là vì do chúng ta nhận thức ra là "giải pháp" mà người lãnh đạo đề ra cho ta theo không làm được gì tốt hơn. Cũng có thể một sự tai tiếng hay một chuyện tình cờ nào đó phơi bày sự xấu xa của người lãnh đạo ra cho chúng ta thấy. Dù thế nào chăng nữa, chúng ta cũng đi đến việc đổ lỗi và ngay cả đập đổ luôn thần tượng. Rủi thay, chúng ta lại có thể đi tìm người lãnh đạo có hấp lực khác, thay vì dựa trên chính khả năng của mình để giải quyết vấn đề.

Kết Luận

Trong bài này, chúng ta đã tìm hiểu một vài yếu tố mang tính chất "kinh điển" về thuật lãnh đạo. Nhiều nhà phê bình đã tìm kiếm những cá tính và hành vi đặc biệt và nhìn vào những môi trường khác nhau nơi mà những người lãnh đạo hoạt động và nổi bật lên. Xuyên qua tất cả những điều đó, chúng ta có thể mô tả, trong quan điểm "kinh điển" về vai trò lãnh đạo, một nhóm các điều chúng ta có thể tìm thấy ở các người lãnh đạo là:

- Thường người lãnh đạo được nhận diện qua chức vụ. Họ là một phần của hệ thống cấp bậc tôn ti.

- Người trở thành tiêu điểm của các vấn đề và các giải pháp. Chúng ta hướng về họ khi chúng ta không biết làm gì hay là khi chúng ta không muốn suy nghĩ đến việc tự mình tìm lấy giải pháp [vì vấn đề quá khó].

- Người ra chỉ thị và có viễn kiến.

- Có những phẩm chất hơn hẳn người thường. Những điều này tạo ra khoảng cách giữa các người lãnh đạo và các người đi theo.

Quan niệm lãnh đạo theo kiểu này phù hợp với những dạng cơ quan ta thường thấy như trong thương mại, quân đội và chính quyền. Nếu mục đích là muốn làm xong việc trong một khoảng thời gian ngắn thì cách suy nghĩ này là hợp lý. Tuy vậy, cũng có những điều nguy hiểm. Mặc dù nhiều người lãnh đạo theo phương thức "kinh điển" cũng có thể có tác phong lãnh đạo kiểu phân quyền, nhưng đó cũng [chỉ] là một phương cách mà thôi. Rất nhiều quyền hành vẫn còn trong tay họ và cơ hội cho mọi người được nắm phần trách nhiệm và đương đầu với những vấn đề to tát hơn vẫn không có nhiều. Điều này cũng dung dưỡng mô hình lãnh đạo kiểu "vĩ nhân," và làm giảm thiểu khả năng chất vấn những [lãnh tụ] luôn có những câu trả lời dễ dàng cho mọi vấn đề. Khi chúng ta biết nhiều hơn về vị trí của chính mình trong việc phát huy vai trò lãnh đạo, có lẽ chúng ta sẽ bớt sẵn sàng trao trách nhiệm của mình cho những người khác. Có thể ta sẽ thể hiện được quyền lực của mình:

Tôi không nghĩ rằng lãnh đạo là một việc khả thi; sự lãnh đạo,[mà có được], là vì ta chịu để cho người khác lãnh đạo mình mà thôi. Điều này cũng giống như một số điều khác, thí dụ như ta không thể dạy ai học được hết, ta chỉ có thể học thôi, vì chỉ có ta mới kiểm soát được chính ta.

Có thêm nhiều hiểu biết bao quát và ngoài kinh điển về vai trò lãnh đạo cũng có thể giúp cho ta có thêm những nhận thức thú vị như khi bàn luận về vai trò lãnh đạo chia sẻ.

© Học Viện Công Dân 2007

Nguồn: Welsh Local Government Association

http://www.wlga.gov.uk/uploads/publications/429.pdf